Keer op keer blijkt de menselijke factor de kritische succesfactor te zijn. Het resultaat van veranderingen wordt bepaald door de mate waarin mensen de verandering accepteren.

De echte uitdaging blijft daarbij natuurlijk wel om emoties en cultuur met organisatorische doelen en prestaties te verbinden.

Het gaat er ook om dat u de schoonheid, kracht en wijsheid ziet die in de mensen in de organisatie aanwezig is. Het is een ware kunst om dat tot leven te brengen! Ik heb wat dilemma’s op een rij gezet die hierbij spelen.

Zenden en/of vragen

Veranderprocessen worden vaak aangestuurd door het management, waarna de organisatie maar heeft te volgen. De auteurs van het boek Voorbij Verandermanagement, A.van Nistelrooij en R. de Wilde zeggen dat als het management de individuele wensen en ideeën van de medewerkers laat aansluiten op de strategie van de organisatie – door middel van dialoog – gaat de verandering de goede kant op.

Als u echt wilt weten wat u moet doen om mensen mee te krijgen, kunt u het ze gewoon vragen. Het is belangrijk daar tijd en ruimte voor te maken.

Tijd en/of snelheid

Ja, maar als iedereen mee mag denken kost dat tijd en dat hebben we niet, hoor ik u denken. Toch geloof ik dat u die tijdsinvestering in het begin terugverdient later in het traject.

Snelheid krijgen we door mensen te bewijzen dat het goed is om mee te doen. Een succes, is zo’n bewijs. Er ontstaat hierdoor meer geloof in de nieuwe visie en strategie. De mond wordt gesnoerd van degenen die kritisch ten opzichte van de veranderingen staan. Dus boek zo snel mogelijk kleine successen ‘quick wins’ en maak deze zichtbaar voor iedereen.

Feit is dat als er veel verandert en het een grote groep betreft, het meer tijd kost. Neemt u echter teveel tijd dan gaat “het vuur” uit en de energie neemt af.

Het luistert nauw: neem tijd om de dialoog aan te gaan, zorg voor de energiedrank “succes” en blijf het tempo erin houden.

Vrijheid en/of discipline

Geef mensen vertrouwen en verantwoordelijkheid. Mensen willen graag hun best doen om dat vertrouwen waard te zijn.

Maar houd vast aan de nieuwe werkwijzen en laat zien welke resultaten deze werkwijze oplevert. Meten, evalueren en feedback geven helpt om het nieuwe
gedrag zichtbaar te maken en te bespreken.

Zoals Bossidy en Charan (2002) terecht opmerken, gaat het vooral om de ‘discipline om dingen daadwerkelijk gedaan te krijgen.’

Alleen dan zal de veranderingen blijvend verankerd worden.

Doen waar u goed in bent en/of geld

Het is een mythe dat we grote inkomensverschillen nodig hebben voor economische groei. Veel geld verdienen motiveert kort. (Robert Frank, Econoom).

Mensen vinden het fijn om wat te doen waar ze goed in zijn. Om iets te doen waar andere mensen iets aan hebben.Wikipedia is zo’n bijvoorbeeld. Het is tot stand gekomen zonder dat mensen ervoor betaald kregen. Ze hebben met hun kennis bijgedragen aan de gemeenschap en dat motiveerde hen.

Veranderen van uzelf en/of de ander

U kunt mensen socialer laten gedragen door ze een sociale spiegel voor te houden. Sociaal voorbeeldgedrag vanuit de top is onontbeerlijk voor een sociale organisatie.

Goede daden zijn besmettelijk. Zowel de gever als de ontvanger hebben er baat bij en het werkt aanstekelijk. Ik geloof dat wij de ander kunnen beïnvloeden door zelf een ander gedrag te vertonen.

Individu en/of groepsdier

Hersenen van mensen zijn sociale hersenen. Mensen zijn niet alleen uit op eigen belang. We zijn groepsdieren, die graag iets willen bijdragen aan de groep en erbij willen horen.

Een mens vindt het verschrikkelijk om buitengesloten te worden. Het blijkt dat als mensen buitengesloten worden er in de hersenen te zien is dat mensen pijn ervaren.

Steven Pont, Ontwikkelings Psycholoog. “Weet u wat de gemene deler is van die (rond)schietende jongens? Ze zijn verstoten uit de groep op jonge leeftijd en niet in een veilige omgeving opgegroeid. Die pijn is omgezet in deze daden”.

Emotionele en/of rationele wezens

Vandaag kreeg ik een tweet van humanizingbusiness.nl “als communicatie niet uit het hart komt, kan het nooit de harten van anderen raken”. Kotter en Cohen pleiten ook voor een nadruk op emotie (‘see-feel-change’) in plaats van alleen op ratio (‘analysis-think-change’).

Het is belangrijk om mensen te bereiken met emoties die de verandering mogelijk maken zoals hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme.

Ik geloof in een combinatie van de emotionele en de meer rationele communicatie en activiteiten.

Eigen belang en/of gezamenlijk belang

We zijn niet alleen maar sociaal, soms denken we alleen aan onszelf en hebben we maling aan de ander. We zouden wel sociale controle weer moeten organiseren.

Als voorbeeld een verhaal uit een tv programma: In een klein dorpje in Nederland was een sneeuwstorm. Het transformatorhuis viel uit en daarmee de stroom in het hele dorp. Verwarming, lichten, deden het niet meer. Iemand had een generator, maar die was niet zo krachtig. Daarom was de afspraak dat alle huishoudens 1 apparaat tegelijk aan mocht doen. Iedereen wist dat bij meerdere apparaten per huishouden de generator overbelast werd. Als hij het zou begeven, had niemand meer stroom (gezamenlijk belang).

Een oplossing die uitstekend werkte om 1 apparaat stroom aan te doen, was een groepje mensen uit het dorp (steeds andere samenstelling) de sociale controle uit te laten voeren. Dat controle groepje ging langs de huizen, als de meter van de generator te ver uitsloeg en overbelast dreigde te raken. Zij spraken de dorpsbewoners erop aan om maar 1 apparaat aan te doen.

Als wij elkaar niet in de gaten houden, zetten mensen hun eigenbelang niet aan de kant voor gezamenlijk belang. Zonder controle kunnen we niet. Sociale controle helpt beter dan controle vanuit een machtspositie.